他办出世界顶尖医院,几十年分文不赚,却倒捐千亿救治穷人

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2012年,在英国出版的《经济学人》上,台湾的整体表现仅次于瑞典,位居世界第二。同年,由国家地理频道在全球推广的纪录片《世界健康排行榜》将台湾的医疗奇迹归功于一家私立医院的推广。

这家医院是台湾企业家王永青创办的“长庚医院”。当美国《亚洲新视野:台湾医疗奇迹》奇迹般地向世界推荐它的成就时,他已经在天堂安息了。

王永青去世后,富士康董事长郭台铭被认为是台湾最具战斗精神的人,他让儿子郭守正跪下,第一次向长辈磕头,除了他的父亲。他高度赞扬:“王老是台湾前所未有的产业之父和产业领袖。每个人都应该从自己的奋斗精神中学习”。

但是在广大台湾人民的心中,王永青让他们尊敬和珍惜的不是他的成就和财富。这是他对台湾社会和人民的奋斗和贡献,医疗是其中的核心。

管理医疗保健和改善台湾的医疗环境也是王永青一生的主要使命。这项任务源于他个人的感受和痛苦。

王永青的父亲王长庚以种植和销售茶叶为生。早年,他吸食鸦片成瘾。他身体状况很差,但他全身心地善良。尽管他不富有,他仍然一年到头给家人钱。

这种精神后来被王家视为传家宝。王永青的儿子王文祥应邀参加了中国商人的军事战略活动,并在北京大学发表了演讲。他曾经说过:“父亲后来的发展应该归功于他祖先积累的美德。”

但是心爱的王长庚痛苦地死去了。

1961年8月8日,王长庚突然肠套叠。

当时,王永青还没有发展起来,台湾的医疗环境也很差。医生收到红包,医疗资源极其匮乏,病人很难住院。台湾人口超过1000万,只有3000张床。王永青在医院找不到床,只好不情愿地在走廊里盖了一张床。

不久,王永青的父亲在痛苦中被紧紧抓住,在医院走廊里忍受了几天的痛苦后死去。当我在2005年出版《国家地理》系列中国企业家传记的第一份文件时,福尔摩沙塑料(王永青先生的公司)发了一张光盘。其中一个场景仍然令人印象深刻:“已经是世界著名企业家的王永青哭着哭着回到悲痛中,把父亲的尸体放在膝盖上,开着吉普车哭着回家。也就是说,在悲伤的回家路上,王永青在心里发誓说:“总有一天他会有力量亲自改善台湾的医疗环境,让广大民众能够负担得起并观看这种疾病,这样他父亲的悲剧就不会重演。”

20世纪70年代,台湾的医疗环境发生了变化,但仍然令人失望:拥有近1500万人口的台湾只有不到名医生和略多于张病床。同时,一半以上的人没有社会或医疗保险。普通公众和弱势群体仍然瞧不起疾病,如果他们有钱,往往得不到合理的治疗。

更麻烦的是医学院毕业生很难找到工作。优秀人才只能出国或转到其他职业,这进一步加剧了恶性循环。

此时,王永青已经是一名成功的企业家。他决定信守诺言,于1976年在台北开办了第一家医院。

王永青以父亲的名字命名了这家医院,并确立了一个主要原则:坚持非营利管理,但以市场为导向的方式经营和管理医院,将医院运营的所有利润作为公益基金,不向家庭和外界分红,而是用它们进行滚动发展,继续扩大医疗行业。

同时,他还制定了一系列针对60岁以上老人和贫困弱势群体的优惠政策,利用以个人和家庭名义设立的公益基金,不断补贴和补助无力负担医疗费用的贫困群众。

台北长庚医院于1976年12月1日开业,只有117张病床。然而,王永青很快就将许多先进的福尔摩沙塑胶概念带入医院的运作

王永青的目标是以最低的成本建立最好的医院,以便公众能够得到最好的治疗。为此,一方面,他加强了内部管理和绩效,将医生转变为职业团体,努力确保每一分钱不被浪费,每一项贡献都得到回报。另一方面,他花了很多钱招聘人才和购买设备。为了吸引海外优秀人才,他一向节俭,破例允许回台湾的医生乘坐头等舱,甚至亲自去机场接他们。

在自己的努力下,小常庚招募了一批顶尖人才。这些人是医院的负责人。王永青谦虚地称自己为门外汉,“事情会向你发展”,在后方提供了几乎无限的支持。

甚至,他经常让妻子在家做饭,招待医院管理人员。一些比他年轻得多的年轻继任者成为他们的客人。

两年后,长庚医院在林口区开办了第二家医院。拥有30多个科室和1000张床位的长庚医院已经成为全台湾的期望。

在医院规模不断扩大的同时,王永青对社会的援助也在不断提升。

此前,他成立了“智明工业学院”(现智明科技大学),专注于福尔摩沙员工和社会低收入家庭的子女,培养工业人才,通过教育帮助穷人。

进入医学界后,他还创办了长庚护理专业,主要是针对少数民族的招生。它不仅为医院培养人才,还帮助这些贫困和弱势家庭的下一代改变他们的命运。当时,台湾许多少数民族女孩被人贩子绑架和贩卖,从事性交易。因此,王永青开办了这所学校,让年轻女孩放学后去长庚医院当护士。

林口之后,长庚先后开设了第二、第三和第四家分店.曾经的小火引发了草原大火,一点一点照亮了台湾的星空。

目前,长庚医院有7个医院区,分别是基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄。每年,它为大约820万名门诊病人提供服务,整个系统有近1万张床位。平均来说,每四个台湾人中就有一个接受过长庚的医疗服务。它的模式也受到世界的尊重和研究。

在长庚示威的推动下,台湾的医疗保健正在同步发展。在常耕的示范下,台湾其他金融团体和慈善组织也认定医疗保健是回馈社会的好方法,并随后开设了新医院。长庚的奇迹在台湾已经升级为医学奇迹。

长庚成立前,台湾公立医院和私立医院的比例是8:2。如今,这一比例已达到,医疗条件和标准也有了很大改善。

为了支持长庚的发展,王永青和他的弟弟王永在也捐赠了许多他们持有的福尔摩沙塑胶股票给长庚的医疗系统,特别是用补贴来治疗穷人。

到21世纪初,这些股票的价值已经超过新台币1000亿元,长庚每年继续享受巨额红利,为长庚的发展提供了强大的财务保障。

长庚的成功是王永青苦心经营的结晶,也是市场化、合理化、科学化、人性化的伟大成就,既好又好。核心是王永青一贯倡导的“以病人为中心”,以及他毕生践行的“勤奋、简约、完美、可持续管理、奉献社会”的精神。

王永青将长庚定位为非营利性医院,但坚持市场化管理。他怀着善意种下了一颗种子,但希望种子能够健康成长,并通过市场导向保持其根基常青。

长庚以市场为导向的医疗管理模式和管理创新对台湾医疗保健的改善做出了巨大贡献,包括台湾最著名的公立医院“台湾大学医院”的改革,其院长称之为“长庚对台湾大学医院的改造”,也受到世界许多国家和地区的研究。这包括:

01

企业管理

长庚的企业管理主要是

因此,王永青在拒绝接受红包和医院存款的同时,引入了以部门为单位的“利润中心”制度,在财务上把每个部门分成单独的业务进行损益计算,并支持引入“3333”个人绩效奖励制度,有效地将医护人员的利益与医院的利益结合起来,从而激励各级人员不断追求人力、物力和财力的合理配置。

所谓的“3333制度”是常耕向人民发放奖金的制度。具体来说,医生的资历、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、现有职位等。进行分类和计数,然后按1/3的比例分成三部分。最后,计算分数,并为部门人员分配他们应得的奖励。

有人说这种“利润中心”制度会鼓励医生给病人开越来越贵的药,从而导致医生唯利是图。聪明的王永青当然不会留下这样的漏洞,但也为该部门的评估目标制定了科学的制度。

常庚对医生部门的评估指标主要关注患者满意度和患者数量。同时,他们也将药物与药物分开。这两方面的结合既不会因为病人不买药而导致医生态度不佳,也不会因为看更多的病人而敷衍了事,因为这样做会降低病人的满意度。

因此,在长庚,医生想赚更多的钱,只能努力工作,以信任丰富的方式看病人。

即使医生为了追求利润不开更多的药的问题得到解决,一些人仍然反对王永青的“利润中心”制度,认为这样,药品和医疗器械的质量就会因为追求成本和低价而降低。然而,王永青坚持并解释道:“我对成本的强调是基于保持高质量。我想要的是成本意识和追求合理化。例如,如何提高生产效率,防止人为疏忽造成的浪费,从而合理降低成本。只有当仪器很好,药物当然也很好时,效率才能实现。”

力求合理化,让每个人、每一分钱、每笔投资都得到正确使用,充分发挥其最大价值,这也是王永青的核心管理理念。

实践证明,该系统不仅有效控制了成本,提高了效率,而且使医院工作人员避免了资历不公平,忽视了绩效。因此,它逐渐被接受和欢迎。最后,长庚的各项管理、医疗服务、人员配置和设备配置得到合理化和不断优化。这也是长庚以低价提供高质量服务的能力以及利润和持续扩张的基础。

一组数据和两个例子最能明显地反映出王永青推行“利润中心制度”的坚定决心以及该制度的实施所带来的巨大变化。

这组数据显示,在美国,平均来说,医生每天只看五个病人,而张刚50岁。与此同时,由于运营成本的降低,特别是设备和药品的议价能力在扩大后有所提高,长庚的住院费用和医疗费用也分别降低到美国的十分之一和五分之一。

例如,1991年,王永青认为长庚的“利润中心”还有改进的余地。除了“合格”标准下的量化和利润评估,他还希望通过内部竞争不断提高量化门槛。因此,它被命令将心脏科分为两部分,以允许内部竞争。

这个想法出来后遭到了广泛的反对。内部观点认为,这将损害心脏病学的完整性,削弱其竞争力。外界认为这是对利润的盲目追求。

经过多次讨论,王永青坚决推进计划,最终医疗服务和经营效益大丰收。

他的决心来自对人性的细致探究和洞察。他发现台湾的医生非常个人化,通常采用“导师制度”,由一名教授指导几名st

另一个例子是,台湾的肾脏疾病发病率相对较高,因为设备、管理和服务都跟不上彼此。一次洗肾的价格高达每人新台币6000元,病人一周只能洗两次。王永青了解到这一点后,他让人们进行了深入的研究,最终推出了更先进的方法,最终将洗肾的价格降低了30%-40%。医院仍然有利润,病人每周可以接受一次以上的服务。

02

非常重视人才培养和学术研究

以病人为中心的理念需要医生来实施。

长庚的发展,王永青一直非常重视人才。起初,他亲自动手,从零开始建立优秀的团队,依靠团队促进人才培养。后来,他引入了西方发达国家广泛使用的“269条”来促进长庚的人才培养。

“第269条”要求医生在行医时坚持学习和学术研究。具体来说,住院医师必须在两年内发表一定数量的论文才能成为主治医师。成为主治医师后,必须在六年内继续完善并取得讲师资格,否则可能被医院开除。获得讲师资格后,必须在九年内获得助理教授资格,否则,他要么被淘汰,要么只能做一辈子的纯临床医生。

通过这个系统,长庚就像一所医学院,推动越来越多的医生向更高的水平前进。为了更好地保障医生的进一步学习和研究,王永青也破例在研究领域不采用预算制度,而是实行了报告和销售制度。医院管理层需要确保医生能够成功完成系统方面的研究任务。同时,长庚医院还制定了一系列奖励制度,促进诊断、治疗、教学和研究之间的相互支持,从而进入一个完整、独立的良性循环。

03

Promoting Humanization and合理化with Science and information

王永青接受的教育有限,但他是一位利用科学技术促进事业发展的先锋和杰出人士。他尽力促进科学和信息管理。在长庚,情况也是如此。

早些时候,他们已经通过在计算机自动查询系统上输入他们的姓名和病历号,让病人更容易看到检测结果。当病人向药房付费时,他或她会发现他或她的药已经在柜台上了。他或她可以吃药,只需在扫描仪上扫描条形码就可以离开。

长庚医院今天已经基本实现了网上预约挂号。如果病人在等医生,电脑会提醒他。如果你不停止等待,你会不断提醒。如果超过规定时间没有人接你,电脑会将信息转换成异常情况并报告给主管。行政中心的管理人员会出来问,“发生了什么事?”如果是偶然的,批评并纠正它;如果系统设置过时,系统将得到改进,然后重新运行。

除此之外,长庚还有许多先进的管理模式和经验。

王永青和他在医院的同事多年来研究、借鉴、创新、回顾和完善了所有这些东西。长庚成立之初,既没有内部规章,也没有外部经验可以借鉴。因此,他们成立了一个五人工作组,在每周五的晚餐中一次讨论一个话题。在五人小组结束时,王永青每周日下午亲自主持审查会议。这已经做了几十年了。

王永青一贯的管理风格是“关注大领域,从小领域开始”,追求完美的最终目标。任何职业都试图让参与其中的人有个人感觉。这也是他几十年来一直保持常庚善良的一个重要原因。

王永青去长庚医院餐厅检查。当他得知餐厅工作人员清洗蔬菜时,“只在水中浸泡15分钟”,他立即下令改进:“蔬菜需要在水中浸泡两个小时,农药残留才能真正清除。”

王永青拜访了他的下属智明学校,发现有三个人在铺草皮,他们的

为此,他先后在厦门、福州和北京设立了医院,但由于地方政府的协调和其他障碍,这个过程充满了曲折,他的愿望长期难以实现。

所以,2004年7月,他向清华大学捐赠了一所拥有1000张床位的教学医院,却没有要求任何回报。他只希望在内地发扬长庚的管理理念和模式,让更多人受益。2014年10月30日,经过10年的规划和建设,医院终于验收并开业。

幸运的是在曲折中,2008年5月7日,经过多年的准备和规划,中国大陆第一家医院厦门长庚医院号正式开业,实现了他多年的愿望。

厦门长庚开幕当天,王永青亲自出席了开幕式。

这位92岁的老人穿着简单。当他作为客人发表演讲时,他只说了三个字。第一个是谢谢。第二条声明:厦门长庚医院将坚持长庚一贯的“取社会,用社会”的宗旨;三是祝客人身体健康、幸福,并有效工作。

整个演讲只持续了30秒。

5个多月后,在金融海啸中去美国检查下属企业运作的王永青在上班的路上告别了我们的世界。消息传到台湾,媒体评论道:“一颗伟大的心停止了跳动。

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